除了那些“赛道”模仿者以外，绝大多数成功的SaaS创业，都是因为它们很好地解决了长期困扰企业的某些问题，而不是因为它们做得和卖得一手好软件。

这一点，在我最近访问的一些欧洲SaaS公司，得到了比较充分的印证。

这些公司都有一些共同的特点，比如：名不见经传、目标业务领域极其细分、规模不大、客户数量也不多。

但令人称奇的是，它们约60~70%的获客，都来自老客户的推荐。此外它们的年流失率几乎为零。而更重要的是，它们大都已经盈利。

实际上，如果你不看收费模式，它们外表都看不出是一家SaaS公司。而更像是一家专业服务公司或专业咨询公司。

当被问到SaaS创业的初衷，一位CEO说：我们团队的专长是企业法律服务，采用SaaS方式，是因为能提高服务的效率。如果不用SaaS，而采用传统软件模式，很难想象，我们分别为数百家客户提供定制化的软件，那样公司可能早就关门了。

其实很多国内SaaS创业公司的初心也是如此。创业伊始，他们的目标也是为了解决用户的某些业务问题。那会儿他们关注的，还都是围绕用户的指标，比如客户成功、用户反馈、产品改进、客户留存和客户推荐等相关指标。

不过，随着公司的变大，尤其是资本的介入，极少有公司还能坚持初心。此时，整个公司追求的目标，都变成纯粹的运营指标，比如营收规模、销售额、客户数量、增长率、利润率等等。

这并不是说，追求这些运营指标有什么不对，而是说，在这些指标驱动下的SaaS公司，开始出现越来越浓的“软件味儿”。

换言之，除了指标上与软件公司相同，做法上也更像软件公司。比如价值观、组织、流程、财务结构、激励机制等，也都转向了软件公司。

如果不看收费模式，这就是一家企业软件公司。

其实只要仔细想想，就知道这种SaaS公司走不长，哪怕是已经IPO了。因为国内企业软件本身还在困局中挣扎，由SaaS转道而来的企业软件，凭什么能活下去呢？

既然有软件味儿的SaaS公司走不远，那么浑身软件气的软件企业，转型SaaS就更没有成功的可能。

因为，除了鲜有转型成功的先例，在经营和运营的逻辑上，也都说不通。

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